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«Prof. Dr. Carsten Deckert Innovation Scouting WORKING PAPER 02 Auf der Suche nach der radikalen Innovation CBS Working Paper Series, ISSN 2195-6618 ...»

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Value Chain Management

COLOGNE BUSINESS SCHOOL

Prof. Dr. Carsten Deckert

Innovation Scouting WORKING PAPER 02

Auf der Suche nach der radikalen Innovation

CBS Working Paper Series, ISSN 2195-6618

Editor: Cologne Business School

E-Mail: wps@cbs.de

Copyright:

Text, tables and figures of this paper are the intellectual property of the author. They

may be copied, distributed or displayed on the condition that they are attributed to him and to this publication.

Cologne Business School Hardefuststr. 1 50677 Cologne, Germany T: 0800 580 80 90 (Free of charge from German landlines and mobile phones) F: +49 (221) 93 18 09 30 info@cbs.de www.cbs.de Kurzfassung Veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die zunehmende Bedeutung von radikalen Innovationen und technologischen Diskontinuitäten führen dazu, dass mehr und mehr Unternehmen Scouting-Aktivitäten implementieren. Diese gehen über das klassische Innovationsmanagement hinaus. Im vorliegenden Beitrag werden Auswirkungen dieses Scouting Paradigmas diskutiert und ein Framework zu dessen Umsetzung entwickelt, das sowohl den Blick nach außen als auch nach innen richtet. External Innovation Scouting dient dazu, systematisch Technologien und Geschäftsideen als Innovationschancen für das Unternehmen zu ermitteln. Beim Internal Innovation Scouting geht es darum, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter Innovationschancen aufgreifen und im Unternehmen radikale Innovationen marktreif entwickeln können. Außerdem stellt das Innovation Scouting neue Anforderungen an die Innovationsbewertung. Innovation Scouting ergänzt das bestehende Innovationsmanagement um eine langfristige Perspektive, die für das Überleben jenseits der Quartalsberichte von entscheidender Bedeutung sein kann.

Abstract Changing economic conditions and the increasing importance of radical innovation and technological discontinuities lead to an increased implementation of scouting activities in companies. These activities go beyond the activities of the classic innovation management approaches. The paper at hand discusses the implications of this scouting paradigm for innovation management and develops a framework for implementation which encompasses external as well as internal aspects of the scouting approach. External Innovation Scouting systematically detects new technologies and business ideas as innovation opportunities for a company. Internal Innovation Scouting creates working conditions which allow employees to take on innovation opportunities and develop radical innovations in a company. Furthermore the requirements of Innovation Scouting regarding the evaluation of innovations in a company are examined. Innovation Scouting complements the existing innovation management and adds a long-term perspective which can be of significant importance for the survival of a company beyond quarterly reports.

Inhaltsverzeichnis

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Aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen sieht sich das Innovationsmanagement eines Unternehmens in der heutigen Zeit neuen Herausforderungen gegenüber.

Diese ergeben sich nach Ansicht des Autors im Wesentlichen aus den im Folgenden beschriebenen Entwicklungen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Gründe für Innovation Scouting Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pfeiffer (1983), Chesbrough (2006) sowie Mueller, Melwani & Gocano (2011) Zunehmende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt führen bei Unternehmen u.a. zu verkürzten marktseitigen Produktlebenszyklen (Faschingbauer, 2010, S. 15). Diese verkürzten Marktzyklen haben wiederum kürzere Innovationszyklen bzw.

eine kürzere Time-to-Market und eine erhöhte Bedeutung technologischer Diskontinuitäten als Folge. Bereits Pfeiffer et al. (1983, S. 44ff.) haben gezeigt, dass bei kontrahierenden Marktzyklen Innovationsführer aufgrund der Erfahrungskurven-Effekte im Vorteil sind. Christensen (2011, S. xxvi) kommt zu dem Ergebnis, dass Innovationsführer bei disruptiven Innovationen ebenfalls im Vorteil sind. Und McGrath (2013, S. 64) schlussfolgert, dass es für die meisten Unternehmen insgesamt nur noch kurzfristige strategische Wettbewerbsvorteile gibt: „Sustainable competitive advantage is now the exeption, not the rule. Transient advantage is the new normal.” In den letzten Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts haben verschiedene Faktoren dazu geführt, dass außerhalb der Unternehmen eine ausgeprägte Wissenslandschaft entstanden ist. Zu diesen Faktoren zählen erhöhte Mobilität, verbesserte Bildung und besserer Zugriff auf Informationen, höhere F&E-Investments und mehr Venture Capital für Start-ups, besser informierte Kunden und kompetentere Zulieferer (Chesbrough, 2006, S. xxii ff.). Mittlerweile existiert mehr relevantes Wissen außerhalb als innerhalb eines Unternehmens. Dies führt einerseits in vielen Branchen zu einer sinkenden Wertschöpfungstiefe. Das außerhalb des Unternehmens vorhandene Wissen lässt sich andererseits aber auch gezielt in die Innovationsaktivitäten des Unternehmens integrieren, um die F&E-Produktivität zu erhöhen.

Mueller, Melwani & Goncalo (2011) haben gezeigt, dass Menschen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, obwohl sie sich explizit dazu bekennen. Sie nennen dieses Phänomen „Bias against Creativity“ und führen diese Abneigung auf die der kreativen Idee zugrunde liegende Unsicherheit zurück. Die Forscher ziehen aus diesem Ergebnis u.a. folgendes Fazit: Wenn Individuen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, dann kann man davon ausgehen, dass Organisationen diese auch aufweisen, auch wenn sie explizit anderes kommunizieren. Außerdem sollte das Ergebnis ein Anstoß für einen anderen Umgang mit Kreativität im Unternehmen sein. Der Fokus sollte von der Frage, wie man möglichst viele neue Ideen erzeugen kann, übergehen zur Frage, wie man Organisationen helfen kann, kreative Ideen zu erkennen, zu akzeptieren und umzusetzen.





Diese Veränderungen führen dazu, dass radikale Innovationen und technologische Diskontinuitäten an Bedeutung gewinnen und Unternehmen in der heutigen Zeit aktiv nach neuen Innovationschancen suchen, um schneller neue Produkte auf den Markt bringen zu können. Der Autor entwickelt im vorliegenden Beitrag auf Basis aktueller Erkenntnisse der Innovationsforschung ein Scouting-Paradigma sowie ein Framework für das Innovation Scouting, das das klassische Innovationsmanagement ergänzt. Dieses Framework umfasst sowohl nach außen als auch nach innen gerichtete Aktivitäten sowie neue Ansätze der Innovationsbewertung.

2. Inkrementelle vs. radikale Innovation

–  –  –

Beim Innovationsmanagement wird in der Literatur zwischen inkrementeller Innovation und radikaler Innovation unterschieden. Inkrementelle Innovation betont Kosten- oder Leistungsverbesserungen existierender Produkte oder Services. Radikale Innovation beschäftigt sich mit der Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder Produktlinien, basierend auf neuen Ideen, neuen Technologien oder substanziellen Kostenreduzierungen bzw. Leistungssteigerungen, die das Wirtschaften ganzer Branchen transformieren können (Leifer et al., 2010, S. 4ff.). Nach einer Auswertung von Nagji & Tuff (2012, S.

66ff.) verwenden Unternehmen im Durchschnitt 70 % der Ressourcen für Innovationen in bestehenden Kern-Geschäftsfeldern, 20 % in angrenzenden Geschäftsfeldern und 10 % in neuen Geschäftsfeldern.

Radikale Innovationen werden oft durch technologische Diskontinuitäten verursacht, die zu einem neuen dominanten Design eines Produktes führen. „A dominant design of a product class is, by definition, the one that wins the allegiance of the marketplace, the one that competitors and innovators must adhere to if they hope to command significant market following” (Utterback, 1996, S. 24). Tushman & Anderson (1986, S. 442) unterscheiden zwischen kompetenz-zerstörenden („competence-destroying“) und kompetenz-erweiternden („competence-enhancing“) technologischen Diskontinuitäten.

Kompetenz-zerstörende Diskontinuitäten führen zu einer Entwertung der bisherigen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Unternehmens. Aus ihnen entstehen komplett neue Produktlinien und Geschäftsfelder. Durch kompetenz-erweiternde Diskontinuitäten werden die bestehenden Fähigkeiten eines Unternehmens nicht obsolet. Sie führen zu Innovationen mit substanziellen Kostenreduzierungen bzw. Leistungssteigerungen.

Utterback (1996, S. 204ff.) unterscheidet weiterhin, ob eine technologische Diskontinuität zu einer reinen Produktsubstitution oder einer Markterweiterung führt.

Die beiden Unterscheidungen nach Tushman & Anderson (1986) sowie Utterback (1996) können in Form einer Matrix mit den beiden Achsen Auswirkungen auf die Kompetenz und Auswirkungen auf den Markt dargestellt werden (Abb. 2). Die Kompetenz-Achse wird in kompetenz-erweiternd und kompetenz-zerstörend eingeteilt, die Achse Markt in Substitution und Markterweiterung.

Abb. 2: Kompetenz-Markt-Matrix

–  –  –

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Tushman & Anderson (1986) und Utterback (1996)

Dadurch lassen sich vier radikale Innovationstypen unterscheiden:

Radikale Innovationen, die kompetenz-erweiternd sind und zu einer Markterwei terung führen (z.B. elektrische Schreibmaschine) Radikale Innovationen, die kompetenz-erweiternd sind und zu reiner Pro duktsubstitution führen (z.B. Leuchtstofflampe) Radikale Innovationen, die kompetenz-zerstörend sind und zu einer Markter weiterung führen (z.B. Digitaluhr) Radikale Innovationen, die kompetenz-zerstörend sind und zu reiner Pro duktsubstitution führen (z.B. Radialreifen) Anhand dieser Matrix können die Innovationswiderstände bewertet werden, die ein Unternehmen einer neuen Idee aller Wahrscheinlichkeit nach entgegen bringen wird.

Es kann erwartet werden, dass die Innovationswiderstände bei kompetenzzerstörenden Innovationen mit reiner Produktsubstitution besonders hoch sind, da die Innovation nicht zu den existierenden Kompetenzen des Unternehmens passt und die existierenden Produkte des Unternehmens kannibalisiert.

Zu den kompetenz-zerstörenden Technologien zählen auch die disruptiven Technologien gemäß Christensen (2011) (In einem späteren Werk spricht er dann von „disruptive innovations“ (Christensen 2005).): „Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously.” (Christensen, 2011, S.

xviii). Sie haben – zumindest am Anfang – eine schlechtere Leistung als die bestehenden Technologien und bedienen daher zunächst nur Nischenmärkte oder begründen ganz neue Märkte. Durch Vorteile bzgl. Einfachheit („simplicity“), Komfort („convenience“), Erschwinglichkeit („affordability“) oder Zugänglichkeit („accessibility“) können sie aber schließlich auch den Massenmarkt transformieren (Anthony, 2012, S. 148ff.).

Nach den Ergebnissen des Rensselaer Radical Innovation Research Project (Leifer et al., 2010, S. 16ff.) zeichnen sich radikale Innovationsprojekte nicht nur durch höher Unsicherheiten im Hinblick auf den adressierten Markt und die zu entwickelnde Technologie aus. Sie führen auch zu erhöhten Unsicherheiten bei der Organisation und den Ressourcen im Unternehmen. Das führt dazu, dass radikale Innovationsprojekte oft nicht durchgängig abgewickelt werden, sondern mehrmals unterbrochen und in wechselnden Konstellationen weitergeführt werden.

Radikale Innovation ist also kein linearer Prozess mit klaren Input/Output-Relationen, sondern geprägt von Schleifen, Zufällen und Fehlern. Daher sind klassische Methoden des Innovationsmanagements, die für Verbesserungen bestehender Produkte oder inkrementelle Innovationsprojekte entwickelt wurden, z.B. der Stage-Gate-Prozess, nur bedingt auf Prozesse für radikale Innovationen anwendbar. Im Folgenden werden diese Methoden einer kritischen Würdigung unterzogen. Dabei liegt der Fokus auf dem Anfang der Innovationsbemühungen, dem so genannten „Fuzzy Frontend“.

3. Kontroll- und Bewertungsmechanismen am „Fuzzy Frontend“

–  –  –

Im klassischen Innovationsmanagement wird versucht, Innovationen durch den Einsatz von Methoden zu planen und steuern. Dazu kommen Kontroll- und Bewertungsmechanismen zum Einsatz. Zu den Kontrollmechanismen zählen am „Fuzzy Frontend“ das Ideenmanagement und der Stage-Gate-Prozess. Als Bewertungsmechanismen kommen finanzwirtschaftliche Berechnungen und F&E-Portfolios zum Einsatz.



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