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«Die neue Ordnung am europäischen Himmel Eine Analyse des Markteintritts der Low-Cost Carrier in den europäischen Luftverkehrsmarkt Katrin Halm ...»

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Nachteilig war allerdings, dass die Strecke bereits von den zwei wettbewerbsstarken Fluggesellschaften British Airways (BA) und Aer Lingus bedient wurde. Da beide Airlines ihre Tickets jedoch zu hohen Preisen verkauften, bestand für Ryanair die Möglichkeit, über Niedrigpreisflüge mit den Wettbewerbern in Konkurrenz zu treten und ihnen Kunden abzuwerben. Ihr Einführungspreis für ein Hin- und Rückflugticket lag bei £ 99, wohingegen BA und Aer Lingus für den selben Flug mindestens £ 209 verlangten. Weiterhin gab es auf dieser Strecke kein gleichwertiges Substitut. Die Passagiere hatten die Wahl, zu fliegen und die hohen Preise zu bezahlen oder Fähre bzw. Zug zu nutzen und damit 12 Stunden unterwegs zu sein.59 Alle vier erörterten Gegebenheiten der Strecke boten eine optimale Grundlage für den Eintritt über das Niedrigpreissegment. Das große Nachfragepotential konnte einen hohen Auslastungsgrad der Flüge sicherstellen.

Die folgenden Jahre nach Eröffnung der Strecke London – Dublin waren für Ryanair geprägt von einem kontinuierlichen Wachstum bzgl. Strecknetz und Flotte. Während der gesamten Zeit operierte die Airline nach dem traditionellen Full-Service Konzept, d.h. servierte kostenlos Essen und Trinken an Bord, bot ein Vielfliegerprogramm an, usw. In den 3 Jahren (1986-1989) rapider Unternehmensexpansion und intensiven Preiswettbewerbs mit BA und Aer Lingus erwirtschaftete Ryanair einen Verlust in Höhe von £ 20 Mio. und stand 1990 kurz vor dem Aus. Wie diese Entwicklung zeigt, sind niedrige Tarife nicht mit dem traditionellen Full-Service Konzept vereinbar. Die Kosten konnten trotz ausreichender Nachfrage nicht mit den Ticketpreisen gedeckt werden. Auch die niedrigen Gebühren, die Ryanair durch ihre Starts und Landungen auf Luton erzielten, halfen nicht die Kosten unter Kontrolle zu halten. Es bedurfte einschneidender Maßnahmen. Um den drohenden Konkurs abzuwenden, schaute sich das Management im Airline Sektor um und wurde dabei auf Southwest Vgl. Spaeth (FR 1999), S.36.

Airlines aufmerksam. Das amerikanische Luftverkehrsunternehmen war die erste Fluglinie, die den Focus auf eine stringente Kostenkontrolle setzte und zur Kosteneinsparung das Servicelevel herabsetzte. Nach einem Besuch bei Southwest übernahm das Management von Ryanair die Grundzüge dieses Unternehmenskonzeptes und strukturierte die einst als Full-Service Carrier operierende Airline vollständig um. Es entstand Europas erste Billigfluglinie. Im Mittelpunkt der Restrukturierung stand die absolute Kostensenkung. Durch die Streichung der kostenfreien Bordverpflegung, Erhöhung der Flugfrequenzen, Vereinheitlichung der Flotte, etc. konnten die Kosten reduziert und die Ticketpreise um weitere 40% gesenkt werden.60 Zur gleichen Zeit verlagerte Ryanair seine Basis von Luton auf den weiter entfernten Flughafen Stansted (80 km nordöstlich von London). Wie Luton ist auch Stansted ein kleiner Provinzflughafen. Da dieser jedoch gerade fertig ausgebaut war und über modernste Techniken verfügte, siedelte sich Ryanair auf diesem Airport an. Der Hauptgrund für den Wechsel bestand allerdings in der Erzielung noch günstigerer Flughafengebühren, als bereits auf Luton. Ryanair, einer der ersten Interessenten an Stansted, nutzte seine starke Verhandlungsposition und bekam die gewünscht niedrigen Flughafengebühren zugesprochen.

Als Fazit dieser Fallstudie lässt sich festhalten, dass der Slotmangel auf europäischen Flughäfen den Ausgangspunkt für die Entwicklung der Billigflieger darstellt. Es kann angenommen werden, dass sich die LCCs nicht vorrangig wegen der Erzielung geringerer Kosten und damit günstigerer Tarife die sekundären Flughäfen aussuchten, sondern sie eher aus der Not (kein Zugang zu Start- und Landebahnen auf primären Airports) eine Tugend (Kreation eines neuen Marktsegmentes) machten. Der Lerneffekt von Ryanair spielt eine wesentliche Rolle in der Entwicklung dieses Teilmarktes. Nach der Erkenntnis, dass das Full-Service Konzept unvereinbar mit den niedrigen Tarifen ist, suchte Ryanair gezielt nach einer Lösung und fand sie im Geschäftsmodell von Southwest Airlines.

4.2 Entwicklung des Low-Cost Marktsegmentes

Mit Hilfe von Porters strategischen Gruppen können Markteintritte in den Low-Cost Bereich genauer untersucht werden. Zu Beginn erfolgt eine kurze Modellbeschreibung. Anschließend werden die existierenden strategischen Gruppen im europäischen Luftverkehrsmarkt identifiziert sowie grafisch dargestellt und erläutert. Auf dieser Grundlage werden abschließend die Markteintrittsmöglichkeiten und –strategien für das Low-Cost Segment ausführlich diskutiert.

Eine genauere Betrachtung des neuen Geschäftsmodells folgt in Kapitel 4.2.2.

4.2.1 Konzept der strategischen Gruppen von Michael E. Porter

Mit der allgemeinen Markteintrittstheorie kann ausschließlich der Eintritt eines Newcomers in eine gesamte Industrie erklärt bzw. untersucht werden. Porter und Caves (1977) verfeinerten diese Theorie mit der Unterteilung des relevanten Marktes in strategische Gruppen. Nach Porter (2004) werden Unternehmen der gleichen Branche, die die selbe oder zumindest eine ähnliche Strategie verfolgen, zu einer strategischen Gruppe zusammengefasst.61 Das homogene Verhalten der einzelnen Gruppen lässt sich anhand der Ausprägung verschiedener strategischer Dimensionen prüfen. Porter (2004) nennt 13 Größen, mit denen mögliche Unterschiede in den Wettbewerbsstrategien aufgezeigt werden können.62 Jede einzelne strategische Gruppe repräsentiert ein eigenständiges Marktsegment innerhalb des betrachteten Industriezweiges.





Für die Untersuchung von Markteintritten ist die Unterteilung in strategische Gruppen von essentieller Bedeutung. Man kann nicht nur den Marktzutritt eines potentiellen Konkurrenten in eine Branche selbst untersuchen, sondern auch den Eintritt eines Unternehmens in eine bestimmte strategische Gruppe. Im letzteren Fall muss unterschieden werden zwischen externem Eintritt (von außerhalb der Branche, häufig durch Neugründungen) und brancheninternem Wechsel (von einer Gruppe in die andere). Jede strategische Gruppe ist aufgrund ihrer andersartigen Unternehmensstrategie unterschiedlich stark von den vorherrschenden Barrieren eines Marktes betroffen. Das bedeutet, Markteintrittsbarrieren schützen die Anbieter einer Branche nicht im gleichen Umfang, sondern ihr Wirkungsgrad ist heterogen entsprechend der strategischen Ausrichtung der jeweiligen Gruppe. Wird der brancheninterne Wechsel untersucht, spricht man in diesem Zusammenhang nicht von Markteintrittsbarrieren sondern von Mobilitätsbarrieren. Sie basieren auf den gleichen strukturellen Eigenschaften, die bei einem externen Eintritt in eine strategische Gruppe vorliegen.63 4.2.2 Darstellung und Erläuterung der strategischen Gruppen im europäischen Luftverkehr Die Zusammenfassung der Gruppen erfolgt anhand der grundsätzlichen Unternehmensstrategie. Die Einordnung soll ausschließlich dem Zweck dienen, die grundlegenden strategischen Gruppen zu identifizieren und aufzuzeigen. Die Vgl. Porter (2004), S.129.

Vgl. Porter (2004), S.126; Dimensionen : Spezialisierung, Markenidentifikation, Druck versus Sog, Wahl des Vertriebsweges, Produktqualität, Technologievorsprung, Vertikale Integration, Kostenposition, Dienstleistung, Preispolitik, Macht, Beziehung zum Gesamtunternehmen und zu einheimischen und ausländischen Regierungen.

Vgl. Caves und Porter (1977), S.250.

Einteilung des europäischen Luftverkehrsmarktes erfolgt mit Hilfe der Dimensionen Ticketpreis/Kosten, Streckenlänge und Zielgruppe (Abb. 4).

Abb. 4: Strategische Gruppen im europäischen Luftverkehr Quelle: Eigene Darstellung Die Gruppe der nationalen Fluglinien bietet ihre Produkte zu einer hohen Servicequalität an. Dabei entstehen zusätzliche Betriebskosten, die sie auf die Ticketpreise umlegen. Der Vertrieb erfolgt größtenteils über Reiseagenturen und nur zu einem geringen Prozentsatz über das Internet. Zielgruppe der nationalen Airlines sind Geschäftsleute, die aufgrund des hohen Serviceniveaus und der Flexibilität in der Reisegestaltung (hohe tägliche Flugfrequenzen, Anschlussflüge, etc.) diese Fluglinien wählen. Über Beteiligungen oder Tochtergesellschaften sind die Airlines auch in anderen strategischen Gruppen vertreten. Vor allem im Teilmarkt der Regionalfluglinien gehören viele der Airlines zu einer nationalen Fluggesellschaft. Sie fungieren häufig als Zubringer zu den internationalen Hubs und speisen die Interkontinentalflüge der großen Luftverkehrsgesellschaften. Auf Grund der ähnlichen Unternehmenskonzeption werden beide strategische Gruppen in der weiteren Analyse gemeinsam unter der Bezeichnung Full-Service Carrier (FSC) betrachtet.

Der Charterverkehr zeichnet sich durch sein günstiges Preis – Leistungs – Verhältnis aus. Die Bestuhlung an Bord ist enger, als in den Flugzeugen der FSCs und an Stelle von Menüs werden den Passagieren nur kleine Snacks gereicht. Im Charterverkehr verläuft der Vertrieb über indirekte Kanäle. Große Reiseverkehrsunternehmen kaufen die Sitzplätze in großen Blöcken und vertreiben sie zumeist gebündelt mit anderen Leistungen, wie Hotelbuchungen etc. an die Kunden. Im Vergleich zu den FSCs ist das Streckennetz der CharterAirlines weniger komplex ausgebaut. Es werden hauptsächlich touristische Regionen angeflogen.

Die letzte zu betrachtende strategische Gruppe ist die der Billigflieger. Wie ihr Name bereits sagt, sind sie bei den Passagieren aufgrund ihrer preiswerten Flüge und bei den Konkurrenten wegen ihrer günstigen Kostenstrukturen bekannt.

Warum die Low-Coster die Preise bzw. Kosten der Full-Service Airlines unterbieten können, wird mittels eines Vergleichs der beiden Geschäftsmodelle aufgezeigt. In Abbildung 5 sind die jeweiligen strategischen Ausrichtungen gegenübergestellt und die Kostensenkungspotentiale abgeleitet.64

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Quelle: Eigene Darstellung, Daten v. ELFAA (2004) & Mercer Management Consulting (2002) Charterverkehr wird dabei außer Acht gelassen, da in der Abb. nur die beiden Ausprägungen des Linienflugverkehrs gegenüber gestellt werden. Der Charterflug gehört zum Bedarfsflugverkehr.

Die günstige Kostenstruktur rührt grundsätzlich von zwei Faktoren her: Zum einen durch die Vereinfachung der Komplexität von operativen Abläufen und zum anderen mittels einer ernormen Produktivitätssteigerung. Die Low-Cost Carrier sind den klassischen Fluglinien in Sachen Produktivität weit überlegen. Vor allem im Bereich der Personaleffizienz liegen die Billigflieger weit vorn. Während bei Easyjet auf einen Mitarbeiter über 5.000 Passagiere kommen, sind es bei British Midland gerade einmal rund 1.700 Fluggäste. Ebenfalls bei der Umlage der Beschäftigten auf die Flottenstärke ergibt sich ein großer Abstand zwischen den beiden (Abb. 6).

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Quelle: Eigene Darstellung; Basisdaten für 2003 von CAA Easyjet beschäftigt trotz höherer Passagierzahl und stärkerer Flugzeugflotte deutlich weniger Arbeitnehmer. Das Personal ist ein wichitger Kostentreiber einer Airline. Hieraus entsteht für jede Fluggesellschaft eine hohe Fixkostenbelastung.

Die Low-Cost Carrier haben konsequent darauf reagiert und die Zahl ihrer Beschäftigten sowie die Höhe der Gehälter minimiert. Abbildung 7 zeigt neben den Personalkosten weitere bedeutende Komponenten des Geschäftsmodels der LCCs, die zu der Reduzierung der Gesamtkosten beitragen. Die effiziente Ausnutzung der Ressourcen, vor allem durch die engere Bestuhlung in den Flugzeugen, stellt die bedeutendste Kosteneinsparungsquelle dar.

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Quelle: Eigene Darstellung, Daten von AEA (2004), S.III – 3 4.2.3 Markteintrittsmöglichkeiten in das Low-Cost Segment Die Analyse der Markteintritte in den Low-Cost Sektor beschäftigt sich hauptsächlich mit der Attraktivität der strategischen Gruppe bzgl. Neuzutritten.

Dabei ist zu unterscheiden zwischen Markteintritten von außerhalb der Branche und dem Wechsel in das Billigmarktsegment von einer anderen strategischen Gruppe. Der bemerkenswerte Erfolg und die schnellen Expansion von Ryanair und später auch Easyjet verleiteten viele potentielle Konkurrenten in den Markt einzutreten. Es kam zu einem regelrechten Boom in den vergangenen fünf Jahren.

Zu klären ist nun, was das Low-Cost Segment so attraktiv für Markteintritte macht.



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