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«Die neue Ordnung am europäischen Himmel Eine Analyse des Markteintritts der Low-Cost Carrier in den europäischen Luftverkehrsmarkt Katrin Halm ...»

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anderen die Verfügbareit der Flugzeuge bereits unter Kapitel 3.2.5 mit abgehandelt wurde. Ein Ausschluss von Ressourcen kann für Neulinge eine außerordentlich hohe Markteintrittsbarriere darstellen, die sie nur schwer oder überhaupt nicht überwinden können.

Für die Nutzung der Start- und Landeinfrastruktur sind so genannte Slots34 Voraussetzung. Die Vergabe solcher Zeitnischen erfolgt über die Großvaterrechte bzw. nach der Prioritätenregel. Das bedeutet, dass Zeitfenster, die bereits in einer Flugplanperiode vergeben wurden sind, auch in der folgenden Periode der gleichen Airline zustehen.35 Der europäische Luftverkehr steht durch das steigende Luftverkehrsaufkommen einer zunehmenden Verknappung der Infrastruktur-kapazitäten auf den Hauptflughäfen gegenüber. Es sind nahezu alle günstigen Zeitfenster über Großvaterrechte gebunden, wodurch kaum noch freie Slots zu nachfragestarken Flugzeiten zur Verfügung stehen. Dies impliziert eine weitgehende Marktsperrung für potentielle Konkurrenten. Zwar gibt es einen Zeitnischenpool, in dem alle frei verfügbaren Zeitfenster (neugeschaffene, aufgegebene und zurückgeforderte Slots) enthalten sind, jedoch wird damit keine positive Wirkung auf den Eintritt potentieller Airlines erreicht. Es gibt zwei Gründe hierfür. Erstens befinden sich in diesem Pool nur wenig Slots, im Verhältnis zu den bereits fest vergebenen, und darüber hinaus werden nur die Hälfte an die Neulinge weitergegeben.36 Der zweite Grund, aus dem die Bedeutung des Slotpools relativiert werden kann, ist die Unattraktivität der darin enthaltenen Zeitnischen. Im Regelfall ist davon auszugehen, dass die wettbewerbsrelevanten Slots durch das derzeitige Vergabeverfahren dauerhaft den großen Fluggesellschaften zustehen.37 Aus diesem Grund konstituiert der Slotmangel eine sehr hohe Barriere mit einer stark prohibitiven Wirkung auf den Markteintritt. Es wurden Vorschläge unterbreitet und diskutiert, um die Zuteilung aus Wettbewerbssicht effizienter zu gestalten, jedoch kam es zu keinerlei Änderung.38 Erfolgt keine Modifizierung der heutigen Vergabepraxis, kann der Ausschluss der Neulinge auf Primärflughäfen durch gezieltes strategisches Verhalten der etablierten Airlines zusätzlich verstärkt werden. Die aktiven Luftverkehrsgesellschaften haben die Möglichkeit, ihre Slots von einer Strecke oder Verkehrsart auf eine andere zu übertragen sowie gegen Zeitnischen anderer Airlines zu tauschen.39 In Hinblick auf den Markteintritt wird es dadurch möglich, Slots strategisch so zu tauschen bzw. zu übertragen, dass Eintritte verhindert Slots (auch Zeitfenster) sind Rechte, die einer Airline die Nutzung der Start- und Landebahnen an einem bestimmten Tag und zu einer bestimmten Zeit einräumt; Vgl. Weimann (1998), S.136.

Vgl. Artikel 8 Abs. 2 VO (EWG) 95/93.

Vgl. Artikel 8 Abs. 1 VO (EWG) 95/93 i.V.m. Artikel 10 VO (EWG) 95/93.

Vgl. Weimann (1998) S.136 ff.

Marktwirtschaftlichere Verfahren, wie Lotterie, Auktion und Sekundärmärkte werden vorgeschlagen; Vgl. Weimann (1998) S. 147 ff.

Vgl. Artikel 8a VO (EWG) 95/93.

werden. Ein Beispiel hierfür stellt folgende Situation dar: Falls eine Fluglinie eine bestimmte Zeitnische aufgrund interner Entscheidungen oder externer Probleme, wie Nachfragerückgang, für eine Flugplanperiode nicht mehr benötigt, kann sie diese einer anderen Airline zur Verfügung stellen. Damit stellt sie eine ausreichende Nutzung sicher und verhindert, dass der Slot zurück in den Zeitnischenpool fällt. Den Neulingen wird somit die Chance verwehrt, attraktive Zeitfenster zu erhalten.40 Zu der Bodeninfrastruktur gehören neben den Start- und Landebahnen auch Gates, Terminals, Vorfeld, usw. Strategische Verhaltensweisen können in diesem Bereich ausgeübt werden, wenn die Gates bzw. Terminals hauptsächlich von den Etablierten besetzt sind. Neulinge wären damit gezwungen, entweder selbst Kapazitäten aufzubauen oder sich bei den großen Airlines einzumieten. Bei der ersten Variante besteht durch die hohe Faktorspezifität der Einrichtungen ein hohes Risiko für die Entstehung von Sunk Costs. Im zweiten Fall liegt die Gefahr in den markteintrittserschwerenden Handlungen der etablierten Fluggesellschaften. Sie können überhöhte Mieten von den Newcomer verlangen oder durch das Zurückhalten von freien Terminalkapazitäten bzw. über strategische Rückforderung untervermieteter Bodeninfrastruktur den neuen Anbietern Schaden zufügen. Da jedoch im Regelfall die Flughafengesellschaft Eigentümer der Infrastruktur ist und von einer Knappheit nicht ausgegangen werden kann, spielt diese Art der strategischen Verhaltensweise nur in vereinzelten Fällen eine Rolle.41 Mit der Liberalisierung der Bodendienste wurde das Abfertigungsmonopol auf europäischen Flughäfen aufgebrochen. Ein Airport steht grundsätzlich in der Pflicht, mindestens zwei Abfertigungsdienste sicherzustellen. Mit der neuen gesetzlichen Regelung sind auch Airlines in der Lage, ihre Bodendienste selbst zu übernehmen.42 Für neue Anbieter entsteht ein Risiko, wenn die Abfertigungsdienste von den konkurrierenden Fluggesellschaften angeboten werden bzw. etablierte Airlines an Abfertigungsgesellschaften beteiligt sind. Um Neulingen zu schaden, können die Alteingesessenen entweder überhöhte Gebühren verlangen, die Qualität der Abfertigungsleistung herabsetzen oder sich im Extremfall weigern, die Leistung für neue Airlines zu übernehmen. Da alle Gesellschaften unter der Aufsicht der Flughafengesellschaft stehen bzw. der Wettbewerbsaufsicht unterliegen, ist dieser Art von strategischem Verhalten Grenzen gesetzt.43 Trotzdem kann es u.U. zu einer prohibitiven Wirkung bzgl. des Werden Slots weniger als 80% genutzt, fallen sie zurück in den Zeitnischenpool, Vgl. Artikel 8 Abs. 2 VO (EWG) 95/93 i.V.m. Artikel 10 Abs. 2, 4 VO (EWG) 95/93.





Vgl. Weimann (1998) S.170 ff.

Vgl. Artikel 7 RL 96/67/EG.

Vgl. Weimann (1998), S.186.

Markteintritts kommen. Der Zugang zu Bodendiensten stellt damit in gewisser Weise eine Markteintrittsbarriere dar.

3.3.2 Strategien etablierter Fluggesellschaften Wie im vorherigen Kapitel gezeigt, ist das Ziel strategischen Verhaltens aktiver Marktteilnehmer, die Erwartungen der Newcomer über ihre zukünftigen Erträge zu schmälern. Dies kann neben gezielten Maßnahmen zur Verhinderung des Zugangs zu wichtigen Infrastrukturressourcen auch über Strategien, wie Limit Pricing (Grenzpreisstrategie), Aufbau von Überkapazitäten, usw., erreicht werden.

Handlungen wie diese sollen jedoch nicht Gegenstand der weiteren Betrachtung sein, da sie in allen Branchen ihre Anwendung finden. Die folgende Analyse beschränkt sich auf strategische Verhaltensweisen, die ausschließlich im Luftverkehr angewendet werden können. Dazu zählen die Nutzung von Hub-andSpoke Systemen sowie Computerreservierungsprogrammen, als auch die Beeinflussung von Reisemittlern und die Einführung von Vielfliegerprogrammen. 44 Ein Großteil der eintrittsverhindernden Wirkung von Hub-and-Spoke Systemen lässt sich auf die Knappheit der Start- und Landerechte zurückführen.

Durch die vielen Zubringerdienste wird die Belastung der Flughäfen weiter verstärkt und somit der Zugang zu Slots für Neulinge verhindert. Weitere prohibitive Wirkungen können aus den Bündelungsvorteilen durch ein Hub-andSpoke System entstehen. Bei einem streckenbezogenen Eintritt der Newcomer können solche Bündelungseffekte von ihnen nicht realisiert werden. Wählt ein potentieller Konkurrent einen netzweiten Einstieg durch den Aufbau eines eigenen Hub-and-Spoke Systems kann er zwar die Vorteile aus der Bündelung von Verkehrsströmen nutzen, jedoch besteht dabei ein hohes Risiko der Realisierung von Sunk Costs. Die Kostenirreversibilität wirkt sich negativ auf eine Eintrittsentscheidung aus.45 Computerreservierungssysteme (CRS) wurden von den großen Fluggesellschaften entwickelt und unterstehen ihrer Verwaltung. Um die Attraktivität der Programme zu steigern, versuchen sie andere Fluglinien zu überzeugen, an dem System teilzunehmen. Das CRS bietet zahlreiche Ansatzpunkte für strategisches Verhalten. Die Systemverkäufer können bspw. die Angebote der Neulinge schlechter platzieren als ihre eigenen und somit den Verkauf ihrer Leistungen fördern. Des Weiteren können sie Informationsvorsprünge, die sie aus dem freien Zugang zu dem System erhalten, ausnutzen oder einem Neuling die Teilnahme an dem System verweigern.

Vgl. Weimann (1998), S.201 ff.

Vgl. Weimann (1998), S.212 ff.

Computerreservierungssysteme konstituieren damit eine grundsätzliche Markteintrittsbarriere für potentielle Anbieter.46 Die prohibitive Wirkung wird jedoch durch zwei Faktoren abgeschwächt. Erstens besteht die Möglichkeit über andere Vertriebswege, wie Call-Center und Internet, die Leistungen zu verkaufen und zweitens wurde 1989 der CRS Verhaltenskodex eingeführt, um die strategischen Handlungsweisen der Systemverkäufer zu begrenzen.47 Reisemittler sind wichtige Vertriebspartner der Airlines. Durch sie erhalten die Fluggesellschaften „eine nahezu flächendeckende Präsenz ohne hohe spezifische Investitionen“.48 Um die Agenturen noch stärker an sich zu binden, entwickeln die Fluglinien immer neue Prämiensysteme und führen so genannte Incentiveprogramme ein. Ziel der Beeinflussung ist, dass das eigene Produkt durch die Reisemittler bevorzugt verkauft wird. Je höher die Provisionszahlung, desto höher ist der Anreiz einer Agentur, den Nachfrager von einer bestimmten Leistung zu überzeugen, auch wenn andere Angebote, bspw. von Neulingen, attraktiver für den Kunden wären. Die gezielte Beeinflussung der Reisemittler stellt eine beachtliche Markteintrittsbarriere dar. Abgeschwächt kann sie werden, indem ein potentieller Konkurrent den Vertrieb über Agenturen durch Direktverkauf ersetzt. Darüber hinaus ist der Beeinflussung der Reisemittler Grenzen gesetzt, da die Agenturen untereinander im Wettbewerb stehen und um jeden Kunden kämpfen müssen, indem sie die beste Abstimmung der Angebote auf die Kundenwünsche finden.

Die letzte zu erörternde Strategie, um Markteintritte anderer zu erschweren, sind die Vielfliegerprogramme. Zielgruppe der Programme sind Passagiere, die besonders hohe Erträge für die Airlines bringen. Also Reisende, die häufig fliegen und voll bezahlen. Durch Vielfliegerprogramme wird versucht, diese Passagiere an die Fluglinie zu binden. Eine solche Bindung ist bei Vielfliegern, deren Flüge von Dritten bezahlt werden, am höchsten, denn Passagiere die ihre Tickets selber kaufen, achten wesentlich mehr auf den Preis und sind schneller bereit zu einer neuen, günstigeren Airline zu wechseln. Die Zielgruppe beschränkt sich somit auf Geschäftsleute.49 Für sie spielt der Komfort die übergeordnete Rolle und nicht der Preis. Ihre Bereitschaft zu einem Wechsel aufgrund eines niedrigeren Preises ist geringer ausgeprägt. Diese Treue wird verstärkt durch das Bonussystem der Vielfliegerprogramme. Bonuspunkte, mit denen hochwertige Serviceleistungen kostenfrei in Anspruch genommen werden können, werden den Geschäftreisenden privat gutgeschrieben. Aus diesem Grund sind solche Passagiere veranlasst, alle ihre Geschäftsreisen bei einer Fluggesellschaft zu Vgl. Weimann (1998), S.222 ff.

Vgl. VO (EWG) 2299/89.

Vgl. Weimann (1998), S.243.

Vgl. Weimann (1998), S.258.

buchen, um ihren daraus entstehenden privaten Nutzen zu maximieren.50 Diese strategische Bindung stellt im Segment der nicht selbst zahlenden Vielflieger eine sehr hohe Markteintrittsbarriere dar. Ein Neuling kann nur sehr schwer die Kunden zu einem Wechsel bewegen.

3.3.3 Subventionen



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